Wie moeten we nu geloven: de experts die beweren dat na corona alles definitief anders wordt of de deskundigen die voorspellen dat we het liefst zo snel mogelijk terugkeren naar de oude routines? Of meegaan in de clichés als de ‘1,5-meter-samenleving’ en ‘het nieuwe normaal’. Voor mij voelt het onnatuurlijk, lichtelijk deprimerend en het biedt een weinig hoopvol perspectief. Veel beter en wijzer voelt het om te kijken hoe reeds bestaande ontwikkelingen op het vlak van leiderschap – mede onder invloed van corona – wellicht versneld zullen doorzetten. Wat heeft de Covid-19-crisis ons geleerd of doen beseffen? En wat kan je hieruit als leider meenemen? Een positief perspectief!
Vermenselijking
De mechanische opvatting over leiderschap (command and control) is voorgoed achterhaald. Mensen autonomie en vertrouwen geven, aangevuld met eigenschappen als authenticiteit, empathie en verbinding, zijn de nieuwe sleutelwoorden als het om leiderschap gaat. Voor velen klinkt het nog erg soft: kan je hiermee sturen, je targets halen en groeien? In een harde, competitieve wereld waar alles op zijn kop is gezet?
Wij zijn overtuigd dat het kan en dat het in het huidige decennium gaat gebeuren… en dat het eigenlijk al bezig is. Humanification is de nieuwe sleutel naar duurzaam succes. Purpose was slechts een eerste stapje. Zonder aangepast leiderschap en zonder andere manieren van samenwerken is het een wassen neus, ofwel window-dressing.
Urgenties
Het verlangen naar zingeving en positieve impact in ons leven en in de economie is niet zomaar een business trend. Soms wordt purpose vanuit het oude ‘control’- denken behandeld als iets waar je wat mee moet, al was het maar om aantrekkelijk te blijven voor jonge, toekomstige medewerkers of om minder last te hebben van kritische stakeholders of bloggers. Bedrijven te over waar ze de oude mantra visie-missie-strategie vervangen door purpose (why-how-what), soms in een creatieve sessie van een paar uur. Geen wonder dat de goede bedoelingen van (grote) bedrijven in toenemende mate betwijfeld worden.
De urgentie om op zoek te gaan naar een nieuwe ordening, betekenisgeving en structuren is veel steviger en omvattender dan we vaak denken. We zetten er een aantal op een rij. Ik zeg het er maar bij: niet met de bedoeling om pessimistisch of depri te worden, maar om de urgentie in te kleuren en de vrijdenkers en verander-gezinden aan te moedigen!
- Er is toenemend pessimisme over de toekomst: voor het eerst denken jonge generaties dat hun kinderen het waarschijnlijk minder goed zullen hebben dan zijzelf of hun (voor-) ouders.
- Vroeger gingen mensen dood aan tekorten (voeding, water, geld, medische zorg, ontspanning). Nu lijden we steeds meer aan ‘te veel’ (suiker, vet, overconsumptie, spullen, keuzestress, ‘vrije’-tijdstress). Quote Ignaas Devisch
- Werken en leven in de moderne economie en samenleving leidt steeds meer tot stress, verzuim, ziekte en disfunctioneren. Circa 1,3 miljoen Nederlanders hebben burn-out-klachten (CBS/TNO). Dat kost onderhand -alleen in Nederland- jaarlijks zo’n 3 miljard.
- Betrokkenheid van medewerkers neemt af en zit gemiddeld op zo’n 9% (actively engaged people). Circa 80 % voelt zich ‘not engaged’ en 11% is actively disengaged. Bijna niet te geloven!
- In de vloeibare samenleving (Liquid Modernity – Zygmunt Bauman) is verandering de enige constante. Leren leven met permanente verandering past niet in het machine-denken (planning & control) over mensen en organisaties. Oude concepten uit het industriële denken (het organogram, de innovation funnel, SWOT-analyses…) voldoen niet meer, maar we blijven ze wel gebruiken. Hopelijk niet te lang meer.
- Globalisering en het besef van kwetsbaarheid: alles hangt met elkaar samen en wordt steeds fragieler, zeker in een onrustige wereld (handelsoorlogen, boycot…)
- Disruptie: het vertrouwen in het eigen businessmodel en het bestaansrecht ervan neemt af onder invloed van business disruptors zoals Alibaba en Amazon. Geen enkele business lijkt meer ‘safe’. Kleine of grote disruptors veranderen de spelregels van markten. Denk aan Spotify, Airbnb, Coursera of Tony’s Chocolonely.
- Afnemend vertrouwen in de goede bedoelingen van bedrijven, maar ook een afnemende irrelevantie van merken. In West-Europa zouden we slechts 7% van de merken missen als ze er niet meer zijn (HAVAS-onderzoek). Het goede nieuws is dat 77% van de consumenten een voorkeur heeft voor merken die hun waarden delen en communiceren (meaningful brands).
Leiderschap?
Ga er maar aan staan als leider! Het zijn uitdagende tijden vol met nieuwe kansen en mogelijkheden. Maar het wordt vooral een mentale uitdaging. In mijn ogen moeten we de kracht van moderne leiders dus vooral gaan zoeken in mensvaardige eigenschappen en gedrag. Minder in kennis (slimheid, IQ, specialistische vakkennis) of instrumentele leiderschapsvaardigheden (overwicht, daadkracht, rationeel, sturend, assertief).
Zonder hierbij de ‘Seven Habits’ van Covey ter discussie te stellen (volgens mij nog steeds oké), wil ik toch een aantal essentiële andere leiderschapssleutels aanreiken. Van de 7 van Covey zou ik trouwens aan de laatste ‘Sharpen the saw’ (‘keep on renewing yourself in body,heart, mind and soul’) de meeste aandacht geven. Niet wachten tot de zaag hapert…
6 sleutels voor leiderschap van nu
1. Mensvaardigheid
Met een v. Mensvaardigheid gaat volgens mij nog een stapje verder/dieper dan het bekende begrip sociale intelligentie. Het gaat over empathie, aandacht en vertrouwen kunnen geven aan mensen. Niet omdat het moet, of omdat het functioneel en slim is, maar omdat het je echt dichterbij mensen brengt en er echte verbinding ontstaat. Vorige week nog een paar keer gehoord van diverse leiders: bij mij staat de deur altijd open en iedereen weet dat, iedereen is welkom. En dan, ik snap eigenlijk niet waarom er niet zo vaak mensen binnenlopen…
Het gaat om vaardigheden waar weinig mensen echt goed in zijn, zoals luisteren (zonder gelijk een eigen mening te ventileren of het gesprek doelgericht te sturen), bruikbare feedback geven en accepteren, oordelen uitstellen en anderen motiveren (ook in moeilijke tijden). Veel leiders zijn er in deze tijd mee geconfronteerd toen ineens heel veel van de overleg-routines doorbroken of beperkt werden. En er tegelijk veel meer mentale uitdagingen ontstonden rond het welzijn van medewerkers (langdurig thuiswerken, werk-privé-blurring…). Tot slot: dit is een vaardigheid die je kan trainen en ontwikkelen, net als spieren. De ene persoon heeft wat meer natuurlijke aanleg dan de ander, maar het is te doen. En de moeite waard! Het brengt zoveel goeds bij mensen tot stand. Maar het begint met het hoog inzetten op humanification: de mens als vertrekpunt in je bedrijfsvoering en niet winst, het product, de propositie of andere materiele assets.
2. Creatieve Verbinding
Open deur? Nee! Zonder het te weten zitten velen van ons in (taak- of systeemgerichte) bubbels: afdelingen, teams, functies. De afstemming en processen zijn instrumenteel en functioneel ingericht. Ieder heeft zijn eigen routines en acteert binnen deze bubbel. Ook bedrijven zelf hebben hun bubbel. Ze werken samen met leveranciers en klanten omdat het systeem en het proces dit voorschrijft, wenselijk of noodzakelijk maakt. In de coronacrisis zijn de creatieve verbinders opgestaan, die – geholpen door de ruimte die ontstond – op zoek gingen naar nieuwe of andere verbindingen. Omdat systemen overal ontwricht waren, kwam er ineens veel ruimte voor samenwerking. Ik heb veel mooie voorbeelden van creatieve samenwerking zien langskomen: van Coca-Cola die de zorg ging supporten met o.a koelvesten en dranken (bedoeld voor de Olympische spelen) tot de productie van medische mondkapjes door beddenfabrikant Auping.
Even los van de crisis is het jezelf bekwamen in creatieve verbinding en samenwerking een goede investering. Organisaties zijn zich in snel tempo aan het omvormen van statische, goed georganiseerde afdelingen naar dynamische open netwerken, die groeien en bloeien dankzij een creatieve cultuur en verbindende leiders, die nieuwgierig zijn naar nieuwe allianties en mogelijkheden. En anderen hierin kunnen en durven aan te moedigen.
3. Authentiek en waarden-gedreven
Ik ken niet zoveel leiders die van zichzelf zullen zeggen dat ze niet authentiek zijn. En toch ligt ook hier een uitdaging voor de meesten van ons. Want, je kan wel heel authenthiek dominant of eigenwijs zijn. Maar dan ben je niet per se een goed leider die klaar is voor de toekomst. In de Covid-19-crisis hebben we gezien hoe belangrijk het is dat je vanuit bepaalde overtuigingen en waarden handelt. En je daar ook bewust van bent. Anders ben je echt overgeleverd aan de chaos van een crisis die nagenoeg de hele economie ontwricht en die je dwingt tot reactiviteit. Wat dat betreft heeft deze crisis mensen en teams echt aan het reflecteren gezet en laten nadenken over thema’s als: Waar staan wij nu echt voor? Wat willen wij betekenen? Wij hebben ooit wel een purpose opgeschreven, maar wat zouden we dan NU kunnen doen als we echt van iets overtuigd zijn? Diverse onderzoeken benadrukken het belang van waarden-gestuurd werken. Het maakt teams krachtiger, meer gefocust en geloofwaardiger.
In een recent onderzoek in Harvard Business Review wordt een mooi verband gelegd tussen authenticiteit en het ontstaan van vertrouwen. Waarbij empathie en competentie de andere building blocks zijn van vertrouwen.
4. Speelsheid
Wat mij betreft mag deze eigenschap op nummer 1. In rationelere vorm kom je deze eigenschap tegen als ‘agile’, flexibel, adaptability quotient (AQ) of growth mindset. Allemaal waar, maar het voelt zo mechanisch. Ik gebruik liever de metafoor van kinderlijke speelsheid, gedreven door echte nieuwsgierigheid: hoe kan het anders, hoe werkt het wel, hoe kan het leuk worden?
Dit gedrag heb ik in de afgelopen periode niet zoveel gezien. Waarschijnlijk omdat het een zekere naïviteit, lichtvoetigheid en verbeeldingskracht vraagt. Wellicht ook een zekere rebellie: je niet zomaar met de stroom (het is crisis en we moeten ons als crisisslachtoffers gedragen) laten meeslepen of je bij de situatie neerleggen. We worden heel gauw serieus en zwaar op de hand: mopperen over wat allemaal niet (meer) kan of mag. Mooie voorbeelden gezien bij onze klanten, maar de topper was voor mij restaurant Vlaar in ’s-Graveland dat camper dining bedacht, lang voor de opening van de horeca (met Moederdag), waarbij maaltijden werden ‘thuis’-bezorgd bij de gehuurde campers (inclusief huurcontract) die geparkeerd stonden bij het restaurant.
Is speelsheid aan te leren, trainbaar? Ik denk het wel. Als kind konden we het allemaal. Velen zijn het onderweg kwijtgeraakt. Maar het begint allemaal met jezelf toe te staan om in vrijheid te denken over kansen, business en innovaties. En, als je er zelf niet zo goed in bent… in ieder team zitten wel speelse vrijdenkers! Geef ze de ruimte!
5. Focus en essentie
Cut the crap! Letterlijk: snijd de onzin. Veel organisaties stapelen projecten en initiatieven of blijven doorgaan met zaken waar al vaker van werd gedacht: waarom doen we dit eigenlijk? Maar niemand durft het stop te zetten of te wijzen op de onzin. Menige vergadercyclus is gesneuveld, versimpeld of efficiënter gemaakt in de laatste maanden. Vaak bleek na een aantal weken dat niemand het gemist had. Veel processen en procedures zijn vereenvoudigd. Zelfs de overheid en de uitvoeringsorganen (UWV, Belastingdienst, ministeries) deden lekker soepel mee (dat is in ieder geval het algemene beeld). In no-time waren allerlei regelingen operationeel omdat er een urgent en duidelijk doel was.
Ik pleit al langer voor het minder complex maken van organisaties. Vaak komt het neer op het stoppen met stapelen, met het in de lucht houden van goedbedoelde initiatieven (die helaas niets opleveren of bijdragen) en het eindeloos analyseren van en vergaderen over de perfecte oplossing voor een probleem. Geen pleidooi voor oppervlakkigheid of ondoordachtheid, maar juist voor wijsheid en doelgericht aanpakken. Ik heb genoten van de berichten in de zin van: we hebben eindelijk afscheid genomen van X (oude routines, lastige discussie en dilemma’s). En ook zalig: organisaties waarbij digitalisering een versnelling heeft doorgemaakt: niet op basis van consensus, maar omdat het echt nodig was. Soms is een urgentie (in dit geval een noodsituatie) vele malen effectiever dan draagvlak creëren om weerstand te overwinnen.
6. Op je gemak met onzekerheid
Het volgende decennium gaat over het leren leven met onzekerheid. Tot nu toe werd in leiderschap altijd veel aandacht besteed aan het bouwen op zekerheden: economische wetmatigheden, dashboards die keurig de variabelen van het spel weergaven, voorspelbare (jaar)cijfers en prognoses, voorspelbaar consumentengedrag enzovoort. In de vloeibare samenleving wordt alles veel onzekerder. Verandering zal de enige constante zijn. En dan is de hamvraag: word je zenuwachtig van verandering of word je erdoor geprikkeld en uitgedaagd? Zie je verandering als een ongewenste verstoring van je beleids- of businessplan? Of zie je het als een extra uitdaging? Het is opnieuw voor een belangrijk deel een mentale keuze. Met een belangrijke impact op je teamgenoten, medewerkers en partnerships.
Zelf ben ik opgegroeid en opgeleid met een beeld dat leiders slimmer zijn, meer of betere kennis hebben (de ‘kenniseconomie’), het (meestal) bij het rechte eind hebben en eigenlijk super zelfverzekerd zijn. Als je niet zelfzeker was, moest je er vooral niet aan beginnen. En als je als leider twijfelde, liet je dat in ieder geval niet blijken. Je was te allen tijde ‘in control’.
De leiders van nu (en van de toekomst) durven zich kwetsbaar op te stellen, geven daadkrachtig sturing maar delen hun onzekerheid als het nodig is en geven anderen de ruimte om hun talent in te brengen. Ze varen op kracht maar kennen ook hun beperkingen en zijn hier eerlijk en transparant over. Brené Brown (Dare to lead, The gifts of imperfection) is mijn favoriet op dit onderwerp.
Het voelt ongetwijfeld soms ongemakkelijk. Maar je op je gemak kunnen voelen met je ongemak is super waardevol. Zeker als iedereen in een leiderschapsteam dit kan en doet. Is het aan te leren? Zeker! Maar alles begint met bewustwording en het inzicht dat dit zoveel krachtiger is dan het blijven hangen in de ‘eeltzone’ van je leiderschap.
Ik heb menig leider zien ontdooien en ‘zachter’ zien worden (omdat er dwingende omstandigheden waren), en eigenlijk meer zichzelf en meer mens, genietend van de natuur, verlangend naar een kopje koffie met zijn medewerkers, bezorgd om hun welzijn…
Rest de vraag: Wat heb je eigenlijk nodig om een meer menselijk leider te worden? Niet zo heel veel rare of bijzondere dingen. We zijn echter heel veel dingen verleerd of we weten niet meer hoe het eigenlijk werkt.
Jempi Moens, 24 juni 2020
