Mentaal fitte teams en organisaties
We hebben het met z’n allen onderschat: de mentale impact van de pandemie. Dat is mijn conclusie uit de vele gesprekken die ik de afgelopen weken voerde met teamleiders, directeuren, bestuurders en mensen van HR-afdelingen. Er is veel aandacht (en terecht) voor de economische impact en over het in stand houden van onze essentiële maatschappelijke instellingen en functies zoals de zorg en het onderwijs.
Inzake de mentale impact, merk ik veel ongemak en onwennigheid in hoe om te gaan met een toename van stress, demotivatie, frustratie en eenzaamheid.
Een greep uit wat ik beluister: ‘de rek is eruit’, ‘het energieniveau zakt weg’, ‘er is weinig perspectief’. Alle lof voor toffe initiatieven als: starten met een check-in, de online borrel, de wandel-bila’s en de online bingo. In veel gevallen zijn dit echter pijnverzachtende pleisters. Ook de goedbedoelde thuiswerkvergoeding en de tegemoetkomingen voor een goede werkplek vallen wat mij betreft in deze categorie. Niks mis met pleisters, maar er is meer mogelijk!
In deze crisis liggen volop kansen om met meer diepgang te werken aan de mentale fitheid en veerkracht van mensen en teams. Ik neem je hier graag in mee.
Ongemak
Eerst nog even over het ongemak. Velen van ons worden in de werkomgeving geconfronteerd met veel zaken uit het privéleven van collega’s, maar ook met hoe corona ons leven blijft ontregelen: huiskamers die een mix worden van plek om te spelen of huiswerk te maken voor de kinderen, kantoor voor mam en/of pap met een droogrek met wasgoed op de achtergrond. Dit zijn we niet gewend, alles was voorheen netjes geordend: afdelingen zaten bij elkaar, er waren flexplekken, vergaderplekken en je ontmoette elkaar bij de koffieautomaat, bij de lunch en in de wandelgangen. Als je iets over je privéleven wilde vertellen dan kon dat, maar het hoefde niet per se.
Doorgaans zijn de meesten van ons niet opgeleid om met deze aanhoudende ontregeling en stress om te gaan. Of zoals iemand het formuleerde: dit ligt buiten ieders comfortzone, hier hebben we geen aanpak of richtlijnen voor. Ook geen diploma of rijbewijs.
De boosdoener
De pandemie heeft ons leven ontregeld, maar is natuurlijk niet de oorzaak van alle stress die we nu ervaren. We denken te vaak dat onze manier van werken in het pre-coronatijdperk helemaal top was en dat het nu behelpen is. De cijfers die ik in een eerder blog de revue liet passeren, tonen een andere werkelijkheid. Ik licht er een voorbeeld uit: het State of the Global Workplace-onderzoek van Gallup laat zien dat slechts 15% van de medewerkers ‘engaged’ (bevlogen, betrokken) is, ongeveer 11% is ‘actively disengaged’, en de overgrote meerderheid valt in de categorie ‘not engaged’. ‘Nederland doet het vast beter’, denken we dan, maar dat valt dus tegen: we blijven steken op 9%.
Zo ideaal was het kennelijk niet, en ook niet altijd efficiënt: uitlopende vergaderingen (en veel te veel), bomvolle agenda’s, veel reistijd of het gevoel altijd bereikbaar te moeten zijn. We zaten kennelijk ook wel een beetje vast aan allerlei patronen, gewoontes en routines. Nu hebben we veel digitale routines ontwikkeld, maar het zijn in essentie dezelfde patronen waar we moe en moedeloos van worden. Ik heb veel mensen gesproken die elke dag tussen 5 en 14 digitale meetings hebben…sommigen heel trots! Áls je brein dit al aankan… het is slopend voor je mentale (en fysieke) fitheid en uiteindelijk schadelijk voor je productiviteit en je gezondheid. En dat is dus feitelijk aangetoond door breindeskundigen als Erik Scherder en Theo Compernolle. Beiden hebben fascinerende publicaties hierover.
Het goede nieuws
De kennis over hoe we mentaal beter, efficiënter en gezonder kunnen functioneren als individu en als team, is de laatste decennia enorm toegenomen. Met name vanuit de positieve psychologie en de neurowetenschappen is er enorm veel goed toepasbare kennis en methodologie ontwikkeld.
Gelukkig neemt ook de ontvankelijkheid en nieuwsgierigheid in organisaties toe. Mindfulness en werken aan ‘teamgeluk’ zijn bespreekbaar geworden (wellicht nog niet overal). Maar ook thema’s als vertrouwen, empathie en kwetsbaarheid zijn – mede dankzij onderzoekers als Brené Brown – in leiderschapsontwikkeling op de agenda gekomen.
Mentale fitheid: begin bij jezelf
In deze tijd waarin de pandemie langer aanhoudt dan we verwacht en gehoopt hadden, is er een perfecte aanleiding en excuus om te werken aan je eigen mentale fitheid, veerkracht en balans. Veel mensen zijn hier slordig en nalatig in. Ondertussen weten we dat mediteren de belangrijkste sleutel is tot mentaal welbevinden. We weten ook dat regelmatig bewegen (liefst elke dag) essentieel is om je (fysiek en) mentaal goed te voelen. Uit hersenonderzoek weten we dat de meeste vormen van multitasken schadelijk zijn voor ons brein en onze gezondheid in het algemeen. En zo kunnen we nog even doorgaan.
Soms lijken we in het bedrijfsleven wel topsporters die vergeten zijn dat (fysieke en mentale) fitheid de basis is om goed te presteren. Werken aan je mentale fitheid zit blijkbaar nog bij velen in de categorie ‘belangrijke bijzaken’, ‘leuke ontspanning’ of – en dat is wellicht erger – in de categorie ‘soft’. Daarom ploffen relatief veel mensen ’s avonds neer op de bank.
Ik zou iedereen die ermee ‘aan de slag wil’ adviseren om aan de slag te gaan met Miracle Morning van Hal Elrod. Hij heeft uit alle zogenaamde zelfhulpboeken een methode ontwikkeld, waar iedereen mee aan de slag kan: simpel, aanpasbaar aan je persoonlijke behoeften en bijzonder doeltreffend. Verder zijn ook GRIP (Het geheim van slim werken) van Rick Pastoor (ex-Blendle) en het SoChicken-platform van Jelle Hermus (‘Leven met de wind mee’) zeer aan te bevelen.
Mentale fitheid van teams en organisaties
Bij LUNAR Institute werken we met het Human Design Canvas: een canvas dat inzicht geeft in het gedrag, de mentaliteit en de omgangsvormen in een organisatie.
Startpunt hierbij is ons model over gedrag in organisaties waar 2 dimensies (werken vanuit controle/regie en verlangen/energie, de behoefte tot presteren en verbinden) het speelveld bepalen van het menselijk gedrag in organisaties.
Het canvas laat toe om aan de slag te gaan met de dieperliggende dynamiek van het gedrag van individuen, samenwerkende teams en de gehele context (de organisatie en de buitenwereld).
Het canvas bestaat uit 3 onderdelen:
- Het IK-canvas gaat over wat je als individu verlangt, wat werken voor jou nuttig en betekenisvol maakt, je purpose en bijdrage, waar jij energie en voldoening van krijgt. Hierbij hoort ook het bewust worden en begrijpen van:
- Jouw energiebalans (verticale dimensie: wat doe je vanuit verlangen en bevlogenheid, hoeveel ruimte heb je hiervoor, en wat doe je vanuit risicomijding, angst of routine)
- Wat je nodig hebt om goed te presteren en om in verbinding te zijn met anderen (horizontale dimensie)
De basis voor mentale fitheid (en dus flow) bestaat uit dit te begrijpen (je talenten, motivatie en je waarden), te doorleven en tot goede afspraken met jezelf te komen. Al dan niet met behulp van iemand die je hier (tijdelijk) in kan bijstaan of coachen.
- Het TEAM-canvas gaat over de mentale fitheid van een team en heeft dezelfde gedragsdimensies, maar dan op het niveau van het team:
- De verticale dimensie: hoe zit het met de energie, het verlangen van het team, en in hoeverre ervaart het team tegenwerking of hinder van allerlei systemen of regels; zijn de talenten, vaardigheden en hulpmiddelen in verhouding tot wat van het team verwacht wordt? Laat het team zich (onbewust) leiden door angst; in hoeverre is er ruimte voor kwetsbaarheid en feedback, om jezelf te zijn en ieders talent en ontwikkeling aan te spreken
- De horizontale dimensie: is het team in staat om goed te presteren en wat is ervoor nodig om dit te optimaliseren of in stand te houden? En, hoe is de verbinding onderling en met de rest van de organisatie en de ambities/verwachtingen. Is er sprake van gemopper of slachtoffergedrag, ‘wij-zij’ denken.
Zo heeft elk team ook meerdere paradoxen en bijna altijd een – meestal onbewuste – hoofdparadox, waarin tot uiting komt waar het team mee worstelt, wat dingen moeilijk voor ze maakt en wat meestal veel stress veroorzaakt en vreet aan de mentale fitheid en de effectiviteit van een team. Voorbeelden van paradoxen zijn: ‘gaan op kracht en overtuiging versus ruimte voor gevoel en kwetsbaarheid’, ‘voor alles is altijd een perfecte oplossing versus ruimte voor niet weten of in gesprek gaan’ en ‘gaan op enthousiasme over nieuwe initiatieven versus onduidelijkheid over hoe zaken daadwerkelijk te implementeren’. De ‘wij-zij’-paradox is een van de meest voorkomende en is waarschijnlijk verantwoordelijk voor veel stress, onbegrip en mentale schade.
- Het derde onderdeel is het CONTEXT-canvas: de gehele organisatie, haar strategie en ambitie, inclusief de samenhang met de buitenwereld. Het is niet alleen bepalend voor wat we ‘vroeger’ cultuur noemden, maar voor de algehele fitheid (en dus kracht en wendbaarheid) van de organisatie. De centrale vraag hier is: hoe creëer je als organisatie een optimale context zodat je:
- Duurzaam, winstgevend en betekenisvol bent
- In staat bent om mensen zich te laten ontplooien en bij te dragen aan hun geluk en wellbeing
- Een aantrekkelijke werkgever wordt en blijft
- Flexibel kan omgaan met veranderende omstandigheden
- In staat bent om te innoveren en verbonden bent met de toekomst
Omdat dit canvas slaat op de hele organisatie en ook haar rol en verbinding met de buitenwereld is het derde canvas de primaire verantwoordelijkheid van het leiderschapsteam. Het is primair hun verantwoordelijkheid om de organisatie zo in te richten dat deze succesvol is op de bovengenoemde punten, maar ook om ervoor te zorgen dat de ambities en doelen (visie, missie en strategie – het strategisch design) verbonden zijn met de innerlijke infrastructuur en mentaliteit (het human design).
In dit derde canvas-onderdeel bepalen dezelfde twee dimensies de mentale fitheid (en dus de kracht en de impact) van de organisatie:
- De verticale dimensie: in hoeverre is er een balans en/of synergie tussen het verlangen van de organisatie (de purpose, de bevlogenheid, intrinsieke motivatie, ontwikkelkracht) en de instrumentele systemen (controle, risicobeheersing, planning en efficiency)
- De horizontale dimensie: hoe zorg je er als leiding voor dat de organisatie aan beide kanten (presteren en verbinden) goed functioneert en zijn verantwoordelijkheid neemt?
Aan de slag de mentale fitheid van teams en de organisatie
Het kan natuurlijk geen kwaad om het team in deze tijd van remote-werken en alle beperkingen die het met zich meebrengt, extra aandacht, hulp en comfort te bieden en waar mogelijk op te vrolijken. Maar het is veel impactvoller en op de lange termijn interessanter om aan de slag te gaan met de mentale fitheid en de factoren die deze fitheid bedreigen of versterken.
Dus niet aan de slag vanuit gebrek, frustratie of behelpen, maar vanuit het verlangen om echt beter te worden en te groeien als team! Ook in deze bijzondere tijden.
Vragen, ervaringen en reacties zijn welkom.
Door: Jempi Moens, 12 november 2020
