Ik ontmoet over het algemeen bijzonder weinig leiders die tegen een groeimindset zijn. Eigenlijk zijn ze allemaal voor. Maar de praktijk is anders. De overtuiging is er wel, alleen is het niet zo makkelijk om een groeimindset te creëren. De meeste organisaties hebben hier nog een hele weg af te leggen.
Dit jaar onthullen we de 5 sleutels van gedragsverandering (Behavioural Change Keys). In dit artikel bespreken we een van de sleutels: Growth Mindset. Het is dit jaar ook het eerste thema dat we centraal stellen in onze community-activiteiten, podcasts en publicaties. Waarom eigenlijk? Growth Mindset is toch een (al langer) bekend begrip! In de praktijk zien we veel goede intenties, maar in de praktijk domineren fixed mindsets: risicomijdend gedrag, angst om fouten te maken, terughoudendheid om te experimenteren, vasthouden aan de bekende routines, fixatie op een eindresultaat enzovoort.
Foute aannames
Vragen met betrekking tot gedragsverandering zijn in de praktijk van strategie- en organisatieontwikkeling het meest aan de orde, én ook cruciaal om succes te behalen en een visie of koers daadwerkelijk te realiseren. Niet voor niets is de meest gestelde vraag van veel leiders: Hoe zorgen we ervoor dat de ‘visie op papier’ tot leven wordt gebracht in het dagelijks werk en gedrag van medewerkers?
Tot mijn grote verbazing gelden in deze context nog steeds verouderde Behavioural Change-modellen of, nog erger, impliciete aannames en opvattingen over gedragsverandering, die enkel gebaseerd zijn op een rationele/instrumentele opvatting over menselijk gedrag. Een van de meest gehanteerde Behavioural Change-modellen is het KAB-model (Knowledge-Attitude-Behaviour) uit de cognitieve psychologie. De centrale gedachte is dat het proces van gedragsverandering geleidelijk verloopt via kennisopbouw en -overdracht, wat leidt tot een verandering in attitude en vervolgens tot een gedragsaanpassing.
De praktijk
Pas dit even toe op een gewenste verandering, bijvoorbeeld van een ongezonde levensstijl naar een gezonde, en je weet meteen wat ik bedoel te zeggen. De KAB-aanpak is dan: ga mensen informeren over de voordelen van een gezonde levensstijl; langer en gezonder leven, minder kans op chronische ziekten zoals diabetes en hart- en vaatziekten, geen overgewicht, minder kans op kanker, meer vitaliteit etcetera. Vervolgens is de redenering dat mensen op basis van al deze informatie hun houding zullen veranderen (bv voorstander worden van niet-roken of van gezonde voeding, meer bewegen…) en dat dit dan weer leidt tot de gewenste gedragsverandering (stoppen met roken, ongezond eten of beginnen met sporten). Was het maar zo simpel, hoor ik velen dan denken. En toch passen we dit heel vaak toe bij gewenste gedragsverandering in organisaties.
Even ongenuanceerd, maar wellicht voor iedereen (deels) herkenbaar: er wordt een nieuwe visie geschreven door een aantal slimme, analytische strategen of visionairs, misschien wel een company purpose; deze wordt – mits wat aanpassingen – goedgekeurd door de directie en RVB en vervolgens uitgerold, gecascadeerd, over de hele organisatie. Inclusief een feestelijke happening en een interne communicatiecampagne, waarin ook de nieuwe waarden worden ‘uitgelegd’. Met een leuke gadget – een leuke koffie- of theemok of iets anders – als reminder.
Zo werkt het dus niet. De menselijke natuur werkt niet als een machine, waarbij een druk op de knop een bepaalde actie oplevert. Fokke en Sukke hebben hier een hilarische cartoon over: terwijl ze aan het plannen zijn, komt ook de vraag van Sukke over de cultuuromslag: “Die is donderdag de 17e om half vier”, antwoordt Fokke heel nuchter.
Ik moet er steeds weer aan denken in gesprekken waar het gaat over de worsteling: “Op papier klopt het allemaal, maar hoe krijgen we het in het gedrag en mentaliteit van de mensen?”
Growth Mindset
Meer over gedragsverandering volgt later dit jaar. Maar eerst pakken we een van de belangrijke vijf sleutels beet: het belang van een groeimindset. Het was de Amerikaanse psychologe Carol Dweck, professor psychologie aan de Stanford University, die de grondlegger was van het mindset-denken in persoonlijke ontwikkeling, intelligentie en het ontginnen van menselijk potentieel. Volgens Dweck bestaan er twee mindsets die tegengesteld zijn aan elkaar: een statische (fixed) mindset en een op groei gerichte (growth) mindset. Mensen en organisaties met een statische mindset zijn gericht op bevestiging en behoud van wat ze kunnen (intelligentie, competenties, vaardigheden, identiteit, manier van werken…). Alles is gericht op (het continueren van) succes, goedkeuring, acceptatie krijgen en slim overkomen. Men is gericht op het vermijden van falen, afgewezen worden, risico’s nemen en experimenteren. Feedback wordt als bedreigend ervaren waardoor er weinig ruimte is om fouten te (mogen) maken.
De groeimindset kenmerkt zich door de gedachte dat elk individu of elke organisatie zich blijvend kan ontwikkelen (intelligentie, talent, competenties, identiteit…), wat al snel leidt tot een leermindset. Tegenslag of mislukking worden gezien als leermomenten om te groeien. Feedback en kritiek zijn ook bronnen van leren en ontwikkelen. Nieuwe dingen uitproberen, falen en doorzetten om beter te worden, leiden tot een cultuur van groei, vernieuwing en creërend vermogen. Succes behalen leidt tot inspiratie en motivatie voor anderen.
En weer naar de praktijk
Ik ontmoet bijzonder weinig leiders die tegen een groeimindset zijn. Eigenlijk zijn ze allemaal voor. Maar de praktijk is dus anders. De overtuiging is er dus wel, alleen is het niet zo makkelijk om een groeimindset te creëren. De meeste organisaties hebben hier nog een hele weg af te leggen. Vaak omdat de leiders zich er niet bewust van zijn dat ze dit ook moeten voorleven (bv fouten maken, kwetsbaarheid tonen, het niet altijd weten, nieuwsgierige vragen stellen…), maar dikwijls ook omdat we ons graag ‘rijk’ rekenen als het om de cultuur van de organisatie gaat: mensen zijn heel bevlogen en gericht op succes…
Gelukkig is er op dit vlak meer bewustwording gaande. Steeds meer krijgen we vragen die gaan over interventies gericht op het ontwikkelen van meer openheid, nieuwsgierigheid en kwetsbaarheid. En op het stimuleren van meer betrokkenheid en bevlogenheid, bijvoorbeeld door het bieden van ruimte om de eigen purpose en waarden te verbinden met die van de organisatie.
Het menselijk aanpassingsvermogen
De growth mindset brengt ons bijna automatisch naar de belangrijkste vraag: is de mens eigenlijk ‘in staat om te veranderen’ en is het dus überhaupt mogelijk om hierop te mogen vertrouwen? Velen zijn hier sceptisch of zelfs cynisch over. En die overtuiging beïnvloedt ook ons denken: we kennen allemaal wel de verhalen over mensen of afdelingen die niet bereid zouden zijn te veranderen. Er zijn ook allerlei theorieën die beweren dat de mens gericht is op behoud, conservatisme dus.
Hoopgevend en stimulerend vind ik het werk van Roel Verheul in dit verband. Ik sprak hem recent over zijn bevindingen. In zijn nieuwste boek (Homo Plasticus) houdt hij een warm pleidooi over het menselijk aanpassings- en verandervermogen. De mens blijkt veel plastischer te zijn dan eerder gedacht. In zijn boek weerlegt Verheul de mythen van de onveranderlijke mens, namelijk dat de mens zou worden gekenmerkt door een statische natuur, aanleg en persoonlijkheid. Op basis van recente wetenschappelijke inzichten komt hij tot tegengestelde conclusies:
- Mythe 1 – statische menselijke natuur: Onze essentie is gelegen in ons aanpassingsvermogen waarmee we voortdurend inspelen op de context en dat is per definitie geen onveranderlijke eigenschap. Kortom: wij zijn geboren aanpassers.
- Mythe 2 – statische aanleg: Onze genen komen in complexe interacties met de omgeving tot expressie. Eigenschappen als intelligentie, aanleg en competenties staan allerminst onder directe genetische controle. Kortom: we bepalen grotendeels zelf wie we worden.
- Mythe 3 – statische persoonlijkheid: Onze persoonlijkheid verandert flexibel met opeenvolgende levensfasen en de omstandigheden mee en is dus niet in beton gegoten. Kortom: we beschikken in potentie over een grote mate van gedragsflexibiliteit.
Wat dat betreft, zijn we bij Fresh Forward ook al meer dan 20 jaar bevoorrecht getuige van de veranderbaarheid van mensen en organisaties. Het aanzetten, stimuleren en aanwakkeren van het verlangen bij mensen en in organisaties is hierbij essentieel. Verandering ontstaat dan als vanzelf. Verlangen is een krachtige motor van vooruitgang, ontwikkeling en gedragsverandering vanuit intrinsieke motivatie. Bij deze is ook al een tweede sleutel onthuld (oeps). Maar dat was al lang geen geheim meer voor de mensen die al met ons hebben gewerkt!
Jempi Moens, Founding Partner en Chief Imagination Officer
